从货代公司的需求发展论企业激励机制与现状分析

 

作者简介：温军发，山东临沂人，出生于1984年。从事互联网+装修社区服务行业，任职杭州一修鸽科技有限公司执行CEO，有着丰富的互联网运营及装修实战管理从业经验，对互联网+装修社区服务领域有着独到的见解和认知。

 

摘要:随着“一带一路”战略的全面实施,国际贸易开始日益繁荣,推动国际物货代业务全面发展,越来越多的民间资本开始进入流通领域,使得领域竞争压力开始不断增加。H货代公司竞争呈现多极化趋势,传统的资源型、规模型、人脉型竞争优势不再显著,反而以人力资源管理为基础的内环境建设逐渐成为主流,向管理要效益、向激励要成绩,通过内部挖潜能够最大限度的节约成本,提升企业的整体竞争实力。因而,各大企业都极为重视员工激励体系构建。本文选择以H货代公司为研究对象,通过对其激励机制发展现状进行分析,发现其在奖惩、考核、晋升、绩效等方面有一定的设计,但也存在很多不容忽视的问题,如激励形式相对单一,负向压力过大,人才选拔机制不够合理,激励文化氛围没有形成,激励制度不够健全等;结合H货代公司激励需求研究制定相应策略:构建多重激励体系,提升整体激励效果;取正反激励方式,提高正向引导比重;加大员工培养力度,完善人才选拔机制;构建企业激励文化,形成良好发展氛围;全面细化激励措施,增强制度机制实效,力求为推动相关领域发展进行有益的尝试和探索。

关键词:货代公司;激励制度;员工激励

引言

根据马斯洛需求层次理论,将人的需求区分为生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次,选择激励措施或方法时,大多都是基于上述需求的满足,当员工需求处于不同层级时,企业只需要经过分析满足他们的需求,就能够起到有效的激励效果。但绝大多数企业都将员工关系简单化,认为企业与员工就是雇佣关系,而激励措施往往会增加企业额外成本,导致部分企业有意识的选择忽略。但从实践发展来看,激励体系属于企业内环境建设,而内环境相对较好的企业,大多都充满发展活力并且具有持续性、长期性的发展动力,说明激励制度在企业发展中有着极为重要的意义。

一、员工激励机制发展现状——以H货代公司为例

1.1 H货代公司概况

H货代公司注册资金高达138万美元,业务覆盖范围包括陆运、海运、空运的进出口货物、私人物品、国际展品及过境货物运输代理业务,如订舱、揽货、中转、仓储、集装箱拼装、报关及咨询等等。公司年货物吞吐量可达1.7亿吨,营业收入为3.27亿元,利润收入在1.5亿左右,企业拥有员工679人,其中设置总经理1人、副总理5人,部门经理33人,其余均为总部及一线工作人员。目前H货代公司借助国家“一带一路”战略和“十三五计划”实施契机,快速拓展自己的海外运输及相关业务,发展呈现出快速向趋势。

1.2 H货代公司激励现状分析

1.2.1 绩效挂钩,责权保持一致

H货代公司在员工激励体系建设上,能够坚持做到工作业绩与激励效果相对应,始终保持权力、责任、利益三者的有机统一,在工作中起到有效的激励作用。如采取部门负责制,将部门主管与部门工作成绩结合起来,对于工作业绩突出的部门给予相应的奖励,但奖励大多以实物为主,对于员工工作价值是一种肯定,能够让员工积极的参与到工作中。

1.2.2 严格奖惩制度

H货代公司极为重视内奖惩,建立“月汇报”制度,每月对违规违纪或出现失误的员工进行讲评,根据实际情况实施定向奖惩。为体现激励环境的公平公正,公司采取一视同仁政策,加大对下属的处罚力度,确保他们能够严格自律,努力工作,在本职岗位上体现自己最大的价值,员工对公司的实施奖惩的公平性没有不满之处。

1.2.3 依托考核评价机制,构建员工激励体系

H货代公司实施严格的业绩考核制度,定期对员工的工作状态、工作实绩等情况进行考核,一般以部门领导汇报和总部直接考核相结合方式进行,确保构建完善的激励体系,让员工工作有足够持续的推动力量,让他们能够主动的参与到工作当中,并将考核视为一种推动力量,而不是约束,对于构建激励体系有着极为重要的作用。

1.2.4 理顺员工晋升通道

由于H货代公司业务覆盖范围较大,大多都是部门各自为战,由部门经理负责统筹本部门工作,对于基层员工而言,其向上发展是班(组)长,而后是部门经理,部门经理向上发展可选择进入总部负责管理某方面具体工作,从员工晋升来看,通道还算是比较通畅,能够为员工发展提供有力的支撑,因而内部竞争健康有序,员工竞争状态保持良好。

二、H货代公司员工激励存在的主要问题

2.1 激励形式相对单一

H货代公司在激励机制建设上投入很多精力,但由于指导思想存在偏差,导致其实践效果不显著。首先,激励形式相对单一。由于公司成立于2006年,有的管理者甚至已经在公司奉献10年以上,他们对公司有感情,但在管理思维上缺乏应有的创新,在激励体系设计上全是以物质奖励为主,这样就会让员工养成“等价交换”意识,弱化精神激励的作用。其次,激励思维没有形成。部分企业管理者和员工都将激励视为福利,主要原因在于公司在设计激励项目时将业绩工资也纳入其中,虽然要求员工在完成特定的工作量后才能够得到,但本质上仍然是薪酬的组成部分,在应用中能督促员工完成本职工作,但对于额外激励显然力度不足。最后,H货代公司在员工激励教育上存在滞后现象,甚至员工在得到奖励时还不知道自己获奖的原因。如年终评选时,在收集汇总材料后,根据各部门意见,直接实施奖励,并没有利用奖励的机会组织教育或动员,从而弱化激励的效果。

2.2 人才选拔机制不合理

H货代公司虽然构建人才晋升渠道并且能够保持通畅,但在选拔机制建设上存在不够合理之处。首先,员工选拔缺乏空间。公司业务一般都是由部门经理负责相关业务的管理与实施,员工职务调整或晋升80%都是在本部门进行,横向调整的机会相对较少,而且也极容易形成“小圈子”,无法真正形成公开、公平、公正的范围。其次,选拔比例确认失衡。部门在确定员工职务晋升时,往往都是按照一定的比例进行定向选拔,有岗位空缺时,可以直接补充到具体岗位,没有岗位空缺则会从薪酬方面进行补偿,从而确保员工正常的晋升与调整,但有的部门优秀员工较多,而选拔比例显然会影响员工的晋升,有的部门优秀员工较少,最后可能采取“大帮哄”方式进行选拔,影响人才选拔的激励效果。

2.3 激励制度不健全

H货代公司的激励制度能够有序实施,但激励制度上仍然存在很多不够完善之处,有制度但不成体系,有措施但无法操作,导致激励制度大多流于形式,虽然也在组织,但与制定初衷已经相悖。首先,激励制度不够健全。对于员工实施必要的奖惩一般都应当有制度依据,但H货代公司的激励存在随机性,即管理者想在什么时候、什么内容上实施奖励,大多都是由管理者自行决定,总部统筹的奖励项目一般也会下发部门,由部门组织评选,间接弱化总部的直接控制权。其次,激励措施细化不足。H货代公司虽然存在激励制度和细则,但从细化来看,存在操作性不强问题,很多内容虽然细化,但却没有操作性,无法达到预期的激励效果。如考核与奖励没有对应,那么奖励的依据就无法通过考核获取,也就增加其主观特征,降低理性评价效果。最后,激励制度未成体系。H货代公司的存在激励制度,但没有形成有效的跟踪监控体系,无法对员工整体工作过程进行监控,导致很多评价都是片面的。

三、提升H货代公司激励效果的建议对策

3.1 构建多重激励体系

H货代公司应当从员工岗位、工龄、实绩、态度等视角,构建多重性的资源机制,对员工实施全过程跟踪管理,并依据其具体工作情况,实施定向激励。如针对员工常态化工作进行激励,最常见的就是出勤率,对于工作考核或结果不突出,但能够始终坚持工作的员工给予过程性奖励。针对员工创造性的工作,给予相应的创新成果奖励。简而言之,无论哪个层级的员工、什么岗位,只要努力工作都能够得到一定的奖励,只有这样才能够让员工感到自己的努力付出有价值。

3.2 完善人才选拔机制

公司在人才选拔上,必须要坚持做到“任人唯贤”,打破现有的选拔制度,实现大范围“海选”,真正将有能力、有素质、有责任心的人选拔出来。H货代公司的人才选拔应当按照自荐、推荐、考核、公示等步骤加以实施,不仅仅要体现由下而上的逐层负责意识,还要通过全面考核,将所有符合条件的人放在一个平台上以比,从而做到优中选优,为所有员工提供公平晋升的机会。但要重视推荐环节的掌控,防止部门经理因个人好恶,影响一线员工的选拔与晋升,给予基层员工同等的晋升机会。

3.3 细化内部激励措施

H货代公司必须要对激励措施进行细化,增强其针对性和实效性,做到一岗一策、一人一策、一事一策,员工所有工作行为都能够找到激励措施。简而言之,无论哪个岗位的员工只需要把本职工作做到极致,都可能成为企业的精英。对于企业而言,没有绝对的精英,只有努力的员工,任何一名员工对于企业实践都是有意义的。因而,企业对激励措施进行细化,为员工工作指明方向,让他们知道自己怎么做才能够高标准完成任务,才能够超越他人。

H货代公司要加强制度机制建设,确保制度能够覆盖所有人,从上而下,每个部门、每个岗位都要建立岗位责任制,实现基础性牵引,而后限定超额标准,凡超额完成任务者应当得到什么奖励。另外,要设置反向奖惩措施,对于无法胜任本职岗位,或在岗位上表现平平者,也要采取相应的激励措施,最好的方式就是建立岗位竞争体系,按照“能者上、平者让、庸者下”的方式,即使是平级岗位也可以员工形成“有活干”和“没活干”的差异,才能够最大限度激励员工的热情。

 

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