企业成长战略研究对中小企业发展的重要意义

       作者简介：王晶,中央财经大学校外MP导师,国际教育学会FICEO,高级策划师,高级心理咨询师,资深医疗行业专家。历经多年企业管理、慈善公益项目运营、商业营销策划实战,实现了从“造势”(创造营销行为)到“引势”(打造商业模式),从“布局”(行业渠道)到“布道”(产业链条 )合纵连横的整合与蜕变,总结出一套适合中国医疗企业生存与发展的独特价值管理理念,引领行业的发展与变革,因具有前瞻性与探索性的眼光。通过公益推动、政府指导、市场运作的模式,以及中国职业化人群如何面向社会提供最大价值服务等服务模式,成为他团队驰骋医疗行业的通则。

       摘要:国际经济界己普遍认为,21世纪将是中小企业的世纪。但是,中小企业也面临许多困难和问题,特别是其单个个体偏小,社会上不少人把它看作弱势群体,在获得资金、技术、人才和信息等方面就面临更多更大的困难,导致其人员素质偏低、技术、管理水平不高,资金不足,装备落后,产品的档次和质量难以满足消费者的需要,在日趋激烈的市场竞争中处于劣势,缺乏可持续发展能力,寿命不长。这就需要我们加强中小企业成长问题的研究,找出适合我国中小企业发展的对策。

关键词:中小企业;成长;战略研究

1、前言

企业作为市场经济的基本经济单元和竞争主体,是现代社会各个国家国民经济增长的主要载体。而在庞大的企业群体中,最活跃、最富有生命力的是在数量上占绝对优势的中小企业。目前,中小企业已成为现代社会经济体系中最重要的组成部分,中小企业的发展已成为当今世界经济增长的一个亮点。人类进入21世纪后,随着经济全球化及知识革命的深入发展,世界上无论是发达国家还是发展中国家都把中小企业的发展问题,提升到战略高度给予格外重视。国际经济界己普遍认为,21世纪将是中小企业的世纪。中小企业的成长能吸纳大量的就业人口从而维护社会稳定,创造大量的社会财富并增加国家税收,优化产业结构并推动我国技术进步和创新,并使一批颇有作为的企业家脱颖而出。大力促进中小企业成长对于繁荣市场、满足人民需求、促进我国社会主义市场经济体制的完善,保持社会稳定具有十分重要的现实意义间。分析我国中小企业成长的机理以及其持续成长中存在的问题与阻碍因素,能为解决中小企业存在的问题和怎样把握发展机遇指明方向,正确引导中小企业绕过可能存在的成长障碍,求得生存,并不断做大做强,实现可持续发展;研究推进我国中小企业持续成长的战略对策,有助于中小企业在激烈的市场竞争中正确选择成长战略,优化经营管理团队,提高经营管理水平,依托企业集群,营造良好的成长环境,从而努力提升成长能力,实现自身的成长与发展。

2、我国中小企业的发展现状

目前我国中小企业的分布范围十分广泛,几乎涉及了所有的竞争性行业和领域,除了航天、金融保险等技术、资金密集度较高和国家专控的特殊行业外,广泛地分布在第二和第三产业的各个行业,特别是劳动密集型行业和传统行业,如一般加工制造业、采掘业、建筑业、运输业、批发零售贸易业、餐饮业和社会服务业等。根据国家统计局企业调查总队对全国6010家中小企业进行的调查结果显示,从行业分布看,主要集中在工业行业和批发零售贸易业。其中,工业企业大约占全部中小企业的45%,批发零售贸易业占35%,社会服务业占8%,建筑业占3.5%,交通运输邮电通信业占2.5%,其他行业占6%左右。

2019年,在全国全部国有及规模以上非国有工业企业中,中小企业合计有306825家,占全国工业企业总数的94.6%;企业资产总计94341.79亿元,占全国工业企业总资产的比重为51.17%;负债合计10498.74亿元,占全国工业企业负债总额的42.97%;实现工业产值78641亿元,占全国工业总产值的60.99%;实现增加值18462.75亿元,占全国工业增加值的55.94%;产品销售收入76464.7亿元,占全国产品销售总收入的62.54%;利润为2894.70亿元,占全国利润总额的40.87%;本年应交增值税为20.87亿元,占全国本年应交增值税额的59.87%。同时,中小企业是我国出口产品的重要生产者。2019年我国出口总额为2998亿美元,其中约70%是由中小企业提供的。几乎全部劳动密集型出口产品是由中小企业提供的。随着中小企业技术水平的提高,一部分中小企业已经开始向国外出口高科技产品。

3、中小企业成长战略的选择

3.1中小企业的战略选择原则

与大企业相比,中小企业在市场地位、战略资源等方面都具有自己明显的特点,因而体现在战略的选择上无论从形式、内容,还是在实施的方法上都有很大的差异性。因此,中小企业在选择与实施战略时要遵循以下几个原则:第一,战略的目标要为企业选择一个独一无二的战略地位。在每个行业中,总有好几个位

置可供企业选择。因而战略重点在于要选择一个能够为自己所独有的位置。要选择好这样一个独一无二的位置,企业需要明确:谁是自己的客户,自己应该提供什么样的产品和服务,自己应该怎么办才能有效完成这一工作。第二,为了明确战略定位,首先必须列出尽可能多的可选择项。波特指出,一个企业不可能为所有的人做所有的事,它必须选择该做什么,不该做什么。要有效地进行选择,首先要有明确选择范围。第三,在列出所有选择范围后,必须做出明确的选择。在研究一系列可供选择的战略之后,企业必须下定决心选择究竟要做什么。这意味着每个想法都必须经过评价,并决定追求什么,放弃什么。

3.2中小企业总体战略选择

(1)集中性、专业化发展战略

集中性、专业化发展战略是根据中小企业规模小、自身资源有限而制定的一种战略。选择这种战略可以给中小企业带来两个方面的好处: 一是中小企业可以通过扩大产量,提高专业化程度和产品质量,实现规模经济效益。二是随着需求化和专业化程度的提高,大企业也需要这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品。以海尔公司为例,海尔在建立初期的是以生产电冰箱起家的,在张瑞敏的带领下企业依靠电冰箱获得了很高的市场份额与利润,成为一个极具实力的电冰箱生产商,企业依托专业化经营使得海尔冰箱成为中国冰箱史上第一个国产金牌,是当时中国家电唯一-的驰 名商标,并通过美国UL认证,成功出口到欧美国家,而后企业在专业化的经营基础.上转向多元化,先采用相关多元化模式发展,经营业务从电冰箱进入到电冰柜和空调器,且分别成为中国名牌产品,而后企业在通过并购,发展了洗衣机、微波炉、热水器等产品线,从而成功的覆盖所有白色家电产品,企业在保证主营业务而发展其他业务而获得成功后,海尔将经营范围拓宽到自己并不熟悉的行业,从白色家电到电脑、手机、餐饮、金融、旅游、生物医药等方面,从相关多元化到非相关多元化,可以说海尔的多元化做的风生水起,试图通过此种经营模式来达到做大做强的目的,但当海尔的索要经营的业务越来越复杂,伴随着资源、资金的分散时,为应对经营风险而给管理、决策带来了严重的挑战,最终海尔不得不面对其多元化进程中的困境,如早年进入的手机、电脑行业,在经历了县花一现后迎接她的是市场反应的暗淡,库存的积压,及多达上亿的亏损,但该业务仍在苦苦挣扎,同样在经营中的生物医药等业务面临的情况依然是不容乐观,也一样成为企业不断砸钱的业务,海尔没有及时醒悟,仍然抱着做大做强的念想不放而让企业不断给这些业务注资,而由于海尔主营业务白色家电的利润越来越微薄,这给海尔的非相关多元化战略的实施以致命一击, 严重影响了企业的整体的营收水平,同时企业背负着这样的不争气的业务消耗了企业的资源,影响了企业的战略决策,造成了市场机会的延误,给企业带来的严重损失,所以说海尔的多元化战略特别是非相关多元化战略不得不以失败告终。

(2)缝隙战略

缝隙战略是根据中小企业机动灵活、市场适应性较强的特点而设计的一种经营战略。市场缝隙领域是大企业在追求“规模经济效益”中所忽略或难以涉足的经营领域。这一经营领域具有以下特点:产品寿命周期较短,只能在一段时间内进行生产和加工;市场需求量较小(如一些小批量特殊专用产品),对于大企业来说,生产批量不大,无法实现规模经济;大企业认为信誉风险大的产品;多品种、小批量生产的产品。发现空隙是通过了解顾客的需求,寻找适合自己生产的产品的过程。顾客的需求是多种多样的,因此,中小企业的缝隙战略可以通过多种方式实现,既可以从不同的价位上寻找空隙,也可以从产品的性能、外形等方面寻找空隙,还可以从消费者的特征中寻找空隙。

(3)特色经营战略

中小企业由于规模较小,在完全竞争的市场上无法达到规模经济追求的低成本领先目标,难以通过低成本战略来获取竞争优势。一般中小企业市场细分化的程度较高,选择的经营领域较为狭窄,同时又具有接近顾客的优势,因此可以通过具有与众不同的经营特色来吸引消费者,在局部市场上取得竞争优势。同时,实行这种战略可以赢得消费者的信任,满足客户的需要,构筑的独特优势不易被其他企业取代,并给其他的企业形成一定的进入障碍。特色经营战略的主要方式是通过拥有独特技术和生产工艺,在经营过程中通过技术开发和工艺创新,生产出具有自身特色与优势,同时满足消费者需求,专用特性又较强的产品。在实际过程中,这种战略大都以专利、专有技术、具有工业产权的保护为基础,从而有利于企业以独有的特点长期生存,建立长期竞争优势地位,不被其他企业所取代。

4、研究促进中小企业成长的战略对策

4.1提高经营者的素质,促进中小企业成长

对于所有权与经营权没有分离的企业来说,企业的经营者就是我们通称的资本家或企业家。对于所有权与经营权分离的企业来说,经营者与企业所有者是一种雇佣关系,主要是大股东的被雇佣者,即经理人员。对于中小企业来说,所谓的经营者,更多的是指前一-种类型。作为企业的经营者,其能力可以从以下五个方面来反映:第一,促成企业目标的实现;第二,尽可能满足员工的要求:第三,努力使企业的价值或动机人格化;第四,作为企业的代表,要反映出企业成员的意愿;第五,企业的经营者既是企业活动的领导者,也是维系者。对于中小企业来说,经营者的能力、出身经历、学历与企业的成长有很大关系。日本著名经营学家,早稻田大学名誉教授车户实在对日本中小企业经营者进行分析的基础上指出,企业能否正常成长取决于企业经营者的能力或者说是企业经营者需要做的工作。日本著名经营学家,曾做过大阪府立产业效率研究所经营部长的三宅健三,比较分析经营者的经历和经营效率后指出销售额增长率在105%-120%之间,曾做过经理人员的经营者效率最高;销售额增长率在120%-140%之间,出身于从事营销工作的经营者效率最高;销售额增长率在140%以上的,出身于技术工作的经营者效率最高。

经营者的学历及所学的专业也与企业成长也有关。我国学者曾对日本经营者的知识结构进行过分析,在日本企业的经营者中,大学学历者占85%以上,如果把大专人员也加进来,则比例高达95%以上。从所学的专业看,文科占50%以上,其中,经济学为25%,法学为15%,经营学为5%,政治学为6%。理工专业占35%以上,其中工科占绝大多数为34%。 当企业发展到一定规模以后,即由小企业进入到中型企业以及中坚企业阶段时,企业高层经营者中,文科占多数。而且,职务越高,文科出身的人越多。文科出身的会长占67%, 社长占58%,副社长占48%,专务占44%。这种现象说明,由于作为文科出身的人,偏重于形象思维,作为经营者在经营过程中,其人生观和价值观决定着企业的发展观。在未来的发展中,存在着许多不确定的因素,如果按照理工科的逻辑思维进行判断与分析,难免会陷入理论上的误区。而文科出身的人,则可以跳出逻辑分析的误区,通过共同努力完全可以实现对未来目标的追求。

4.2提升中小企业成长能力,促进中小企业成长

中小企业应定期地对自身成长能力进行恰如其分的评估,必要的情况下可求

助于专家或有关中介机构介入此项。通过评估可以发现自己在哪种能力上有所欠缺或存在薄弱环节,针对所要解决的问题(如设备加工能力问题、原材料问题、实验手段问题等),予以引进,以形成均衡的成长能力。这种引进可以是人才引进、资金引进、技术引进,也可以是信息引进。不管是哪种引进,都要考虑中小企业眼前或未来一段时间内的实际需要,特别要处理好企业日常生产能力与长远成长能力两者之间的关系。

提高员工素质是中小企业提高成长能力的有效途径之一。其具体方式可采取“举办培训班”、“干中学”、“请进来”、“送出去”等多种方式,重点抓好技术骨干的培养和提高。员工的培训通常要分层次进行,特别是对企业高层管理者要进行复合知识、综合技能和现代管理等方面的培训和提高,以适应企业成长的需要。“干中学”,即在实践中学习。“干中学”应以员工们自学为主,要在中小企业中逐渐形成“自学成才”的良好风气。对于“自学成才”并对企业成长和发展做出重大贡献的员工,企业应给予重奖,以起到激励他人的扩散效应。“请进来”,指邀请某些专家学者来中小企业讲课;“送出去”,是指将企业内的技术骨干送出去培养。为了提高企业成长能力,中小企业应经常采用的这些方式提高员工素质。

4.3建立与优化中小企业经营管理团队,促进中小企业成长

经营管理团队素质的好坏与中小企业的成长关系非常密切,在美国,风险投资家决定是否向一个中小企业企业进行投资时,首先要评估的是“企业是否有一个良好的经营管理团队”。实践证明,有团队创业的企业的业绩以及成长率都优于没有团队的企业,而且,中小企业管理的专业化趋势也要求建立相应的管理团队,这一方面可以解决企业家因个人能力和精力的限制,另-方面也有利于实行决策和科学化。

5、结论

战略管理能力是中小企业成长的引导。战略是企业管理的“顶尖石”,它起着整合各种力量向一个方向努力的作用。战略管理能力包括战略的选择能力以及战略的控制能力。中小企业在总体战略上,可以考虑采用特色经营、寻找缝隙、互补等战略,结合自身实际,避免竞争对手攻击的同时,发挥自己的优势。同时,还要根据所处阶段的不同任务,选择合理的分部战略,通过成长“量”的积累,促进“质”的变化。而且在实施战略过程中,还要借助科学的手段,对战略进行修正,以保证企业在成长的正确轨道上运行。总体而言,在中小企业阶段,技术实力和市场实力都较弱或者说仍不强,因此,在选择创新模式时,模仿技术创新、引进技术创新和合作技术创新较符合中小企业的能力实际。此外,中小企业在技术创新的过程中,还要通过管理方式的变革,以实现企业质的成长。

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